Thinking

April 25, 2018

Mein einziger Freund, das Ende

In unserer hart umkämpften Welt hören wir häufig, dass Gutes, einfach gut sein, in dem was man tut, nicht mehr ausreicht.

Gute Geschäfte scheitern, gute Restaurants schließen, gute Produkte verschwinden vom Markt und gute Unternehmen können keine Talente halten. Mit nahezu unbegrenzten Möglichkeiten für Kunden und Mitarbeiter, gepaart mit radikal transparenten Internet-Reviews, werden Unternehmen immer mehr herausgefordert, nicht nur gute – nein, großartige Erfahrungen für alle ihre Stakeholder zu schaffen. Doch "Gut", "Großartig", "Unglaublich" usw. sind alles relative und subjektive Gefühle. Daher ist es wichtig zu verstehen, wie Mitarbeiter und Kunden Erfahrungen machen/Eindrücke sammeln, um Unternehmensressourcen den wirkungsvollsten Komponenten einer Erfahrung widmen zu können.

Die Wissenschaft zeigt, dass der Höhepunkt und das Ende einer Erfahrung den größten Einfluss darauf haben, wie sich die Menschen an ein Ereignis erinnern. In der Tat ist das Ende im Verhältnis zu den vorherigen Erfahrungskomponenten die primäre Determinante. Diese psychologische Verzerrung wird treffend als “Peak End Bias” bezeichnet.

Im Jahr 2002 beschlossen drei Psychologen, die Wirkung dieser Bias (kognitive Verzerrung) zu testen. Daniel Kahneman, Joel Katz und Donald Redelmeier starteten eine Koloskopie-Studie (wobei mir schleierhaft ist, wie sie Freiwillige für Darmspiegelungen gewinnen konnten). Nach dem, was sie über die Untersuchung wussten, verursacht das Bewegen des Koloskops von einer Seite zur anderen das größte Unbehagen. Und so testeten sie wie folgt: Die Kontrollgruppe hatte eine Kolposkopie mit normaler Länge (10 Minuten) mit ganz beträchtlicher Seitwärtsbewegung. Die variable Gruppe hatte die gleiche Koloskopie in voller Länge (10 Minuten) plus zusätzliche Minuten ohne Bewegung des Koloskops.

Die Ergebnisse waren aussagekräftig. Die variable Gruppe berichtete über eine insgesamt bessere Erfahrung, obwohl ihre Koloskopie länger und objektiv unbequemer war (sie hatte das gleiche Maß an Unbehagen wie die Kontrollgruppe + zusätzliche Zeit mäßigen Unbehagens). Die variable Gruppe berichtete jedoch insgesamt über eine bessere Erfahrung, da das Ende der Koloskopie relativ weniger schmerzhaft war.

Hoffen wir jetzt einfach, dass allen Lesern die Erfahrung erspart bleibt und fragen wir uns lieber, was könnten die Beobachtungen für die Geschäftswelt bedeuten?

Anwendungsfall 1: Service Design

In den 1990er Jahren von der Köln International School of Design begründet ist Service Design der komplexe Rahmen, um das Nutzererlebnis einer Dienstleistung zu verstehen und zu verbessern. Mithilfe von Tools wie Customer Journey Maps, Personas und Blueprints können Innovatoren die aktuelle Beziehung zu ihren Kunden besser verstehen und erkennen, ob und wie sie diese verbessern könnten. Es ist wichtig für Service-Designer, die Peak-End-Regel zu verstehen, damit sie ihre Kunden mit einer positiven Erfahrung entlassen.

Der Amazon 1-Click Bestell-Button ist das perfekte Beispiel für die Umsetzung der Peak End Bias. Während die Kunden eine Weile benötigen, das zu finden, was sie bestellen möchten und mit Preis- und Bewertungsvergleichen verbringen, ist der Prozess reibungslos, wenn sie zur Kasse gehen; mit einem Klick ist der Bestellprozess abgeschlossen. Die Tatsache, dass der Checkout-Prozess tatsächlich viel einfacher ist als der Such- und Entscheidungsprozess, ist vielleicht einer der Gründe, warum wir den Einkauf auf Amazon genießen.

Anwendungsfall 2: Mitarbeitererfahrung

Die Website Glassdoor hat die Wahrnehmung von Arbeitgebern und Arbeitnehmern grundlegend verändert. Für diejenigen unter Ihnen, die mit der Website nicht vertraut sind: Glassdoor ermöglicht Mitarbeitern, ihren aktuellen oder früheren Arbeitgeber zu bewerten und detaillierte Einblicke in das Arbeitserleben und den -alltag zu geben. Es ist quasi der Arbeitgeber-Check für wechselwillige Arbeitnehmer.

Während dieses Maß an Transparenz für Arbeitssuchende hilfreich und ein wunderbares Instrument der Rechenschaftspflicht ist, halten es einige Arbeitgeber für unangemessen hart. Zum einen wissen wir alle, dass Menschen im Internet eher dazu neigen schlechte Erfahrungen zu teilen. Zweitens melden sich viele Rezensienten zum oder nach Ende des Angestelltenverhältnisses zu Wort. Und wie wir aus der Psychologie wissen, ist unsere erinnerte Erfahrung oft anders als unsere tatsächliche Erfahrung.

In diesem Sinne ermutige ich die Arbeitgeber, sich intensiver mit dem Off-Boarding-Prozess zu befassen. Denn wenn das Ende einen überproportionalen Effekt auf die gesamte, zu berichtende Erfahrung hat, sollte man genauso viel über das Off- wie über das On-Boarding nachdenken, um Talente zu halten.

So wie bei David gegen Goliath hat der Erfolg oft wenig mit Größe oder Stärke zu tun. Dafür müssen wir nicht alle Psychologen sein. Stattdessen können wir uns den menschlichen Verzerrungen, wie dem Peak End Bias, widmen, wenn wir ein Produkterlebnis entwerfen oder mit dem Aufbau nachhaltiger Organisationen beschäftigt sind. Wie Rory Sutherland von Ogilvy & Mather in seinem TEDx-Vortrag annimmt: “The next revolution will be psychological, not technological”.

 

Fotos von The Creative Exchangerawpixel.comMartin Shreder auf Unsplash

Jessie Stettin

Director of Strategy

Jessie is the Director of Strategy for our New York subsidiary. With a slightly different professional profile than his colleagues, Jessie is a behavioural economist, humanist and futurist whose passion lies in preserving the beauty and enhancing the depth of humanity in an age in which technology, efficiency and data increasingly overshadow that.

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