Ideas are shit, execution is the game

In Unternehmen hält sich hartnäckig der Glaube an die
gute Idee, das Vertrauen auf den Genius Einzelner und ihre Geistesblitze. Die
Realität erfolgreicher Innovation wirkt gegen diese Vorstellung regelrecht
trostlos. Wirklich gute Ideen gleichen Rohdiamanten. Sie sind unansehnlich,
werden von Unkundigen leicht übersehen und entfalten ihren Glanz erst durch
langwieriges, kundiges Schleifen. Es ist ein langer Prozess aus Versuch und
Irrtum, missglückten Prototypen und kontinuierlichem Anpassen der eigenen
Vorstellungen an die Wirklichkeit.

Wer die Mühe und Sachkenntnis, die für den Prozess des
Ideenschleifens nötig ist, unterschätzt, wird beim Innovieren von Produkten und
Dienstleistungen nicht weit kommen. Sichtbar wird das an den zahlreichen
gescheiterten Initiativen von Unternehmen, die sich bemühen Neues jenseits
ihres Kerngeschäfts zu schaffen.

Fast immer liegt das Misslingen an mangelnder
Vorbereitung. Oder wie es der amerikanische Serienunternehmer Gary Vaynerchuk
formulierte: "Ideas are shit. Execution is the game.“

und ich intensiv über die Ursachen
dieses Scheiterns diskutiert. Nach und nach haben wir sechs typische Probleme
identifiziert, die im Unternehmensalltag das Neue ausbremsen (siehe "

Diese Fehler verteilen sich auf drei Abschnitte des
Innovationsprozesses: Set-up, Value Creation und Value Capture.

verstehen
wir, die Basis die geschaffen wird, damit Innovationen entstehen und umgesetzt
werden können. Je besser die Vorbereitung, desto besser die Umsetzung. Typische
Probleme und mögliche Lösungen:

Etappendenken und mangelnde Risikobereitschaft im
Topmanagement lähmen die Organisation.

• Wählen Sie die Innovationsthemen passend zur Strategie.
• Erwecken Sie die Vision aktiv zum Leben.
• Passen Sie die Risikobewertung an.
  
  

Innovatoren verfolgen die falschen Ziele.

• Liefern Sie Beweise für den Kundennutzen
• Geben Sie der Idee durch internes Innovationsmarketing Schwung.
  
  

verstehen
wir den Prozess, in dem der eigentliche Wert des Produkts oder der
Dienstleistung entwickelt wird. Typische Probleme und mögliche Lösungen:

Die klassische Hierarchie ist zu langsam.

• Gewähren Sie Autonomie.
• Geben Sie Macht ab.
  
  

Innovatoren bekommen keine internen Ressourcen.

• Definieren Sie neue Spielregeln für radikale Innovation.
• Motivieren Sie ihre Mitarbeiter durch Minibudgets.
  
  

Die Teams sind falsch besetzt.

• Nutzen Sie Design Sprints, um Talente zu identifizieren.
• Fördern Sie Ökosysteme aus Start-ups und Anwendern.
  
  

Ist der Wert eines Neugeschäfts entwickelt, muss er
kommerzialisiert werden, das ist der Prozess des
. Erst
wenn dies gelingt, kann man von einer Innovation sprechen. Typisches Problem
und mögliche Lösungen:

Das Neugeschäft lässt sich nicht in die Organisation
integrieren.

• Nutzen Sie das Kerngeschäft des Unternehmens als ersten Kunden
• Bauen Sie eine Übergabeorganisation auf, die die Kluft zwischen kreativer Innovationsmentalität und auf Effizienz getrimmter Produktionskultur schließt.
  
  

Wer also gezwungen ist, radikal Neues zu schaffen, sei
es durch den Zwang zur Digitalisierung, erstarktem Wettbewerb oder andere
Faktoren, muss vor dem Aufruf zur internen Ideenentwicklung eine Menge
Hausaufgaben erledigen. Das ist vornehmlich die Aufgabe des Topmanagements. Ist
der Rahmen einmal gesetzt, können in Ruhe Ideen entwickelt werden. Denn dann
ist die Chance groß, dass aus den Rohdiamanten Preziosen werden.

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Erstveröffentlichung am 19.03.2018 im Harvard Business Manager.

12. April 2018 auf LinkedIn.

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